O agronegócio brasileiro representa hoje 27% do PIB, emprega em sua cadeia direta ou indiretamente 1 em cada 3 profissionais do mercado nacional e tem sustentado os superávits da balança comercial, mantendo crescimento de cerca de 3% ao ano, desde o “desabrochar” da agricultura tropical nos anos 1970.
Com números como esses, é impossível não olhar para essa fatia do mercado na expansão de estratégias de centralidade no cliente.
Diferentemente dos modelos de negócios onde Customer Success já é arraigado, como no mercado de tecnologia, no mercado agro ainda há muito o que se entender, trabalhar e desenvolver em relação ao processo de fidelização do cliente.
Com os olhos atentos ao meio, precisamos ser rápidos para acompanhar o consumidor desse mercado, literalmente, de milhões.
Era digital, consumidores analógicos?
Diversas consultorias e hubs de negócios têm se dedicado bastante nos últimos anos a diagnosticar e acompanhar o mercado agro no Brasil, nos cedendo valiosos dados para entender como esse consumidor se relaciona com as marcas que interage, como adquire os produtos e quais estratégias de mercado valoriza.
Se comunicar adequadamente com a persona do seu negócio é muito importante para qualquer, como sabemos, mas o que chama a atenção nesse setor é a heterogeneidade que nos obriga a sair dos estereótipos para enxergar de verdade as oportunidades.
Dados do relatório “Inovação no Agronegócio e a qualificação do produtor brasileiro na era digital”, parceria da EY com a CropLife Brasil publicado no início do ano, delineiam que o perfil do setor é de profissionais jovens, entre 25 e 44 anos e com escolaridade majoritariamente de Ensino Médio.
Os dados também chamam a atenção para a tendência de inserção de um percentual cada vez maior de jovens no setor em função do processo de sucessão familiar, segundo a pesquisa, 60% dos filhos de proprietários de negócios rurais trabalhariam no campo.
Com esse comportamento a evolução da tecnificação e escolaridade desses consumidores também cresce, o que já é comprovado pelo aumento de 6,5% de profissionais com Ensino Superior nos 4 últimos anos.
Juntamente com esse processo de busca por conhecimento, o acesso ao digital também chega velozmente, e cerca de 94% do campo já acessa a internet, sendo 75,5% deles diariamente.
Outro estudo, a pesquisa “A mente do agricultor brasileiro na era digital”, da MCKinsey & Company, demonstra que apesar de haver uma expansão do uso do digital na jornada de compras, que representa 71% dos agricultores pesquisados, no cenário pós-pandemia houve uma redução da preferência por interações digitais de cerca de 5% dos respondentes.
Segundo esse trabalho, ainda há baixa confiança nos negócios digitais e com o excesso de informação e de assédio do mercado através dessas vias no período pandêmico a confiança nas informações e no valor dessas interações caiu ainda mais.
Com um histórico de ter aprendido muitas das suas práticas in locu no desenvolvimento da agricultura no Brasil, o produtor segue usando recursos digitais para conhecer o novo, mas acreditando mais nas experiências compartilhadas no ramo e naquilo que ele efetivamente pode ver ou experimentar pessoalmente.
O digital já está na rotina, mas ainda há uma transição para o uso desses meios no momento de decidir.
Heterogeneidade de personas e segmentação de estratégias
Os dados nos apontam que a demografia do agro brasileiro tende a ter relação muito mais forte com as culturas trabalhadas do que propriamente com a regionalização.
Apesar de termos o clima e solo como algo muito forte na regionalização, o que influencia na presença de alguns polos agrícolas específicos, a linguagem e as próprias definições de sucesso para esses agricultores se relacionam mais fortemente à estrutura de seus negócios e culturas do que à região que se inserem.
Dessa forma, no momento de desenhar as estratégias duas fragmentações parecem diretas; qual o tamanho do empreendimento e o que se planta naquela área. Abaixo detalho um pouco sobre o
impacto dessas variáveis:
Porte da propriedade
O tamanho do negócio geralmente está relacionado à estrutura de governança da mesma, variando da presença de uma gestão corporativa mais estruturada e profissional, em maiores portes, à possibilidade de estruturação familiar nas diversas funções da propriedade, em menores portes. Essa estrutura interfere nos objetivos e considerações sobre sucesso daquele negócio e tem que ser mapeada para a estruturação bem-sucedida de relacionamento.
Essa variável separa principalmente o tom de voz mais eficiente a ser empregado naquele cliente e qual é o principal objetivo da propriedade onde precisamos investir na geração de valor.
Cultura plantada
A heterogeneidade de culturas plantadas no Brasil é enorme e há uma diferenciação bastante importante em relação ao calendário e histórico das mesmas com o perfil de clientes.
Culturas perenes como café, citros ou florestais possuem ciclos mais longos e carecem de planejamentos estruturados a médio e longo prazos; já culturas anuais, como soja e milho tem seu ciclo mais curto, geralmente são manejadas em sistemas com mais de um plantio ano e tem manejos intensivos com curto prazo para decisões, mas também a possibilidade de mudanças de planos mais velozes respondendo ao mercado.
As variações de culturas são essenciais tanto para que entendamos o dimensionamento do planejamento desses produtores, que impacta na abordagem comercial, quanto nos momentos mais adequados de interação que correspondem ao ciclo das suas culturas e às necessidades que possuem em cada etapa dele.
Dentro desses dois principais diferenciais, outro detalhamento da heterogeneidade que deve ser considerado no momento de delinear as estratégias está ligado à diferença no acesso a tecnologias e à escolaridade, de acordo com a cultura plantada.
A adoção de agricultura de precisão, por exemplo, é mais comum em commodities e produtos de alto valor de mercado, além disso o acesso é majoritariamente em propriedades acima dos 500 hectares, chegando a 81% das fazendas com mais de 2500 hectares de cultivo.
A escolaridade é outro fator que chama muita atenção, culturas de alto valor e que são mais vinculadas a elos empresariais no Brasil, como cana-de-açúcar e citros, concentram um percentual de até 10% mais de profissionais com Ensino Superior em relação às demais culturas.
No sentido contrário, apesar de representarem o maior volume de produção nacional a cultura de grãos é conduzida majoritariamente por agricultores com nível médio de ensino, o que vem junto a uma lacuna no corporativismo desses negócios e à uma tendência mais tradicional de negociação por parte desta seção do segmento.
Como percebemos, o processo de inserção de tecnologia não é algo distante desses agricultores, muito pelo contrário, ele já é parte representativa dos negócios. O uso das ferramentas, no entanto, não torna o setor totalmente acessível através desses meios e é aí que reside o maior desafio: como nos relacionar com tantas nuances e garimpar confiança e dados em um mercado onde o vínculo pessoal ainda vale mais do que a informação?
Customer Success nesse mercado
Como um setor em transição para o digital, o investimento tem que ser primeiramente na educação de clientes sobre o valor das interações e de uma equipe bem preparada de CS, que gere valor para esse consumidor, para que depois os resultados sejam construídos.
É um processo de geração de confiança no diferencial que sua operação pode trazer à propriedade e aos resultados desse produtor ou empreendimento. Assim, um nível de especialização que permita que cada
CSM esteja focado em entender o contexto, tom de voz e cultura do cliente em questão é essencial para que esse elo seja construído.
A partir daí a coleta de dados que permitam que as estratégias de Sucesso do Cliente sejam delineadas passa a ser possível, garimpando o seu próprio perfil de momentos de compra, interações eficientes, motivos de evasão e claro a possibilidade de mapear a saúde desses relacionamentos buscando manter seu produto ou serviço na predileção daquele cliente por todo o contexto que sua empresa oferece.
Dados da Salesforce demonstram que para 95% dos brasileiros, a experiência oferecida por uma marca é tão importante quanto os produtos e serviços. Acompanhar o que é uma experiência diferenciada a esse consumidor e oferecer mais do que um produto com diferencial toma relevância em todos os mercados.
Entender esse processo com nitidez estratégica e de dados que retroalimentam o planejamento da empresa, provavelmente, será o diferencial nos próximos anos dentro desse setor que tem cada vez mais empresas concorrentes em busca de uma fatia do mercado.
Agir enquanto implementador ou CSM da área dentro das empresas vai exigir ser proativo e analítico dentro e fora do situacional da empresa.
É importante estar conectado com as tendências do mercado tanto quanto com o consumidor para se antecipar verdadeiramente às necessidades dos clientes ante esse grande número de variáveis que interferem no setor. Enquanto mercado em transição e expansão muito mais do que dados, vai ser necessário administrar a capacidade de inovar e a velocidade de resposta que o ramo agrícola exige.
Desafiador? Certamente! Mas temos um diamante a ser lapidado em um ramo extremamente rentável e expressivo da economia nacional.
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