Se você é um líder de customer success, já deve ter passado pela situação de implorar por recursos ao seu c-level, mesmo estando evidente que a falta de pessoas e ferramentas está prejudicando a experiência do cliente. Certo?
Seus clientes já estão reclamando da incapacidade da sua operação, e você com certeza está com funcionários insatisfeitos no seu time.
Defender o aumento de orçamento é uma tarefa primordial de todo líder de sucesso do cliente, e como historicamente a função vem sendo subvalorizada, e por isso obter recursos até para se manter vem sendo uma batalha difícil no dia a dia desse profissional.
Frases como “Não está em nosso orçamento”, “Estamos atrasados em nossas projeções de vendas”, “ Você não pode ter mais CSMs”, “Você tem que se contentar com o que tem” são comumentes repetidas nessas ocasiões, por isso implementar modelos de planejamento e orçamento de sucesso do cliente é essencial para as lideranças de CS.
Depois de ler este artigo, você conhecerá as estratégias e modelos de orçamento necessários para ter conversas mais produtivas com sua equipe financeira sobre os recursos da sua equipe de CS Ops, sem ser necessário implorar.
Indicadores de referência orçamentais: causam mais danos do que benefícios?
Os benchmarks são úteis porque mostram o que outras pessoas estão fazendo, embora comparar sua empresa com outras forneça uma indicação geral de seu desempenho, ela também cria expectativas irrealistas.
Se você atua no setor de sucesso do cliente, provavelmente está familiarizado com estes benchmarks populares de indicadores de orçamento:
- CSMs devem gerenciar entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões em receita recorrente anual (ARR);
- Uma equipe de Customer Success deve custar de 5% a 15% da receita total dependendo da maturidade do produto;
- Todas as equipes de suporte, incluindo o Customer Success, não devem custar mais do que 20% da receita total;
- Equipes de serviços profissionais devem apresentar uma margem de 25% a 50% nos serviços que prestam;
Você realmente não sabe o que está acontecendo dentro de outra empresa, e o que funciona para outra pessoa pode muito bem não funcionar para você. Porque não existem duas empresas exatamente iguais, nem as pessoas que as compõem.
Para identificar se um benchmark é adequado para você, há muitos fatores a serem considerados, como: tamanho da sua empresa, do seu setor, maturidade do produto, missão, base de clientes, cultura organizacional, entre outras.
Apesar de muito valiosos, os benchmarks podem ser terríveis para a estratégia de orçamento, isso porque os C-levels tendem a se fixar nos benchmarks que mais gostam, não alinhando com o que de fato está acontecendo dentro da sua operação.
É necessário entender as perspectivas do seus C-levels sobre os benchmarks antes de começar a construir seu orçamento. Os profissionais de alta gestão estão sempre conversando com seus pares, pesquisando o mercado e lendo diversos relatórios do setor.
É útil entender quais suas crenças e preocupações, para que você possa posicionar bem sua estratégia e superar quaisquer objeções ou generalizações que sejam levantadas.
Visto a tendência que os benchmarks têm para provocar conflitos, podemos afirmar que eles estão causando mais danos do que benefícios? Será que já é hora de você jogá-los ao vento e seguir seu próprio caminho? Não exatamente.
Os benchmarks representam os dados reais do setor, e embora possa diferir dos aspectos da sua organização, ainda é possível utilizar essas informações da forma correta. Os benchmarks são seus amigos quando usados com contexto.
Ao longo deste artigo vamos demonstrar os modelos de orçamento diretamente ligados a benchmarks comuns no setor de CS, e já citamos acima.
O primeiro é um padrão orçamentário bem conhecido, que consiste em contratar um Customer Success Manager para cada R$ 2 milhões em ARR. É comum que as empresas cheguem a essa média e façam acontecer, mas isso não funciona para todas as empresas e você precisa aprender a equilibrar isso com a jornada traçada para seus clientes.
Como realizar uma análise de cima para baixo da proporção cliente/CSM
Antes de começarmos uma análise de cima para baixo e de baixo para cima, você precisará ter os seguintes dados em mãos:
Segmentos de clientes
- Receita por segmento
- Número de clientes por segmento
Ponto de contato/mapa de jornada do cliente
- Principais pontos de contato
- Tempo por ponto de contato por cliente
Para orientar você sobre como conduzir uma análise de cima para baixo, vamos usar um dos benchmarks de sucesso do cliente mais comuns atualmente: contratar um CSM para cada R$ 2 milhões em ARR.
A orçamentação em termos de receitas por CSM pode causar problemas. Em vez disso, é mais interessante observar a carga de trabalho do CSM. Para a maioria das empresas, o equivalente mais próximo da carga de trabalho do CSM é o número de clientes por CSM.
| ANÁLISE DE CIMA PARA BAIXO COM BASE NA CONTRATAÇÃO DE UM CSM PARA CADA R$ 2 MILHÕES EM ARR | |||||
| Referência: receita por CSM | R$ 2.000.000 | ||||
| Receita total no segmento | R$ 18.000.000 | ||||
| CSMs necessários | 9 | ||||
| Total de clientes no segmento | 720 | ||||
| Clientes por CSM | 80 | ||||
Digamos que você decida que o valor de R$ 2 milhões por CSM é o que deseja usar. Você então pegaria a receita total do seu segmento (neste exemplo, são R$ 18 milhões) e a dividiria pela sua receita por CSM (R$ 2 milhões). Isso te fornece o número necessário de nove CSMs.
Em seguida, você pega o número total de clientes em seu segmento específico (neste exemplo é 720) e divide pela contagem de CSM necessária (9). Isso dá a você 80 clientes por CSM.
Lembre-se que este é apenas um exemplo, não existe um número mágico de clientes por CSM, cada empresa e cada segmento de clientes são únicos, e por isso o resultado será diferente para você
Se você deseja adotar uma abordagem diferente, veja como calcular clientes por CSM usando outra referência comum: a de que os CSMs devem representar 10% da receita.
| ANÁLISE DE CIMA PARA BAIXO BASEADA EM CSMs COMO 10% DA RECEITA | |||||
| Referência: porcentagem da receita | 10% | ||||
| Rendimento total | R$ 18.000.000 | ||||
| Orçamento disponível | R$ 1.800.000 | ||||
| Custo médio de CSM | R$ 180.000 | ||||
| CSMs disponíveis | 10 | ||||
| Total de clientes no segmento | 720 | ||||
| Clientes por CSM | 72 | ||||
Neste exemplo, a receita total é de R$ 18 milhões. Isso significa que seu orçamento de CSM é de R$ 1,8 milhão. Digamos que, em média, seu custo total (que inclui salário, variável, benefícios, etc.) para um CSM seja de R$180.000,00. Isso significa que você pode pagar 10 CSMs.
Usaremos a mesma contagem de segmentos de clientes do exemplo anterior para esta comparação. Divida o número total de clientes (720) pelo número de CSMs disponíveis (10). Isso vai reduzir a proporção de cliente por CSM, o que resulta em 72 clientes por CSM, número inferior aos 80 do primeiro exemplo.
O que é necessário fazer aqui é estabelecer uma conversa com sua equipe financeira. Você não vai necessariamente concordar com esse cálculo, mas tem que ter certeza de incluir outras considerações ao entrar nessa conversa.
A análise de cima para baixo é simples em comparação com a análise de baixo para cima que veremos a seguir.
Como realizar uma análise bottom-up da proporção cliente/CSM
A jornada do cliente será a base para sua análise original. Antes de começar sua análise, pense em quais atividades e etapas compõem a jornada do cliente.
A tabela abaixo mostra alguns pontos de contato comuns muito importantes para ter na sua jornada do cliente.
| EXEMPLOS DE PONTOS DE CONTATO COM O CLIENTE | |||
| Integração | Adoção | Expansão | Advocacia |
| Reunião de lançamento | Sessão de treinamento | Revisão de negócios | Solicitação de referência |
| Chamada de descoberta | Revisão do plano de sucesso | Encontro mensal | Convite de grupo de usuários |
| Reunião de definição de metas | Anúncio do produto | ||
É importante entender que quando você faz um orçamento para o número de funcionários, você não pode simplesmente deixar seus CSMs com a responsabilidade de deixar os clientes satisfeitos.
Você precisa saber quanto tempo leva para seus CSMs realizarem tarefas e atividades específicas. Isso não significa que você precisa ditar cada pequena coisa que eles fazem, mas isso significa que você precisa conhecer os principais pontos de contato com o cliente.
Você pode se questionar: Como vou saber o que meus CSMs fazem nesse nível de detalhe? E a confiança no trabalho dos meus colaboradores?
Você não está comandando uma equipe de felicidade; você está administrando uma equipe de receita. A razão pela qual as equipes de receita obtêm recursos é porque elas podem explicar com um bom nível de detalhe exatamente como gastam seu dinheiro.
Como líder de Customer Success, você deve fazer o mesmo, e conhecer as atividades de sua equipe é como você chegará lá.
Se você ainda não passou pelo processo de mapeamento da jornada do cliente , comece de forma simples com uma lista das atividades da sua equipe. Você pode utilizar o nosso template gratuito para elaborar sua jornada.
Existem dois tipos principais de pontos de contato para os clientes, os regulares e os únicos.
O primeiro que abordaremos é o ponto de contato regular, aquele que possui uma cadência recorrente. Um exemplo de ponto de contato regular é uma revisão trimestral de negócios.
| CALCULANDO PONTOS DE CONTATO REGULARES | |
| Reunião de definição de metas (semestral, 2 horas cada) | 0,33 |
| Revisão do plano de sucesso (semestralmente, 2 horas cada) | 0,33 |
| Avaliações de negócios (trimestralmente, 3 horas cada) | 1 |
| Reunião mensal (mensalmente, 30 minutos cada) | 0,5 |
| Anúncio do produto (trimestralmente, 15 minutos cada) | 0,08 |
| Solicitação de referência (semestral, 15 minutos cada) | 0,04 |
| Convite para grupo de usuários (trimestralmente, 15 minutos cada) | 0,08 |
| Horas por cliente para pontos de contato regulares | 2,36 |
Depois de identificar todos os seus pontos de contato regulares, você deseja dividi-los por frequência e duração por cliente por mês. Usando a revisão trimestral de negócios como exemplo, digamos que leve três horas para preparar, entregar e acompanhar a revisão, em média.
No total, essa atividade leva 12 horas por cliente por ano, ou uma hora por cliente por mês. Ao calcular o esforço alocado para cada atividade, você percebe quanto tempo leva para entregar sua jornada específica.
Normalmente, calcular os pontos de contato regulares é um processo simples.
Mas a matemática fica um pouco mais complicada quando você calcula os pontos de contato que ocorrem apenas uma vez na sua jornada, como integração e implementação.
Isso ocorre porque você precisa suavizar esse tempo para todos os seus clientes. Veja como funcionam os pontos de contato únicos.
| CALCULANDO PONTOS DE CONTATO ÚNICOS COM O CLIENTE | |
| Reunião inicial (2 horas x 5 novos clientes/mês) facilitada para todos os clientes | 0,13 |
| Chamada de descoberta (4 horas x 5 novos clientes/mês) simplificada para todos os clientes | 0,25 |
| Sessões de treinamento (2 horas x 5 novos clientes/mês) simplificadas para todos os clientes | 0,13 |
| Horas por cliente para pontos de contato únicos | 0,51 |
Distribuir os horários dos pontos de contato únicos entre todos os clientes atribuídos a um CSM torna os horários consistentes entre os pontos de contato regulares e as atividades únicas, o que permite adicioná-los.
Para o exemplo mostrado na tabela acima, assumimos 80 clientes por CSM e 5 novos clientes por mês.
Para calcular seus pontos de contato únicos, comece identificando quanto tempo leva mensalmente para entregar cada ponto de contato único. Em seguida, pegue esse valor e divida pelo número total de clientes do segmento.
E não se desespere, não é necessário incluir casos extremos, inclua apenas seus principais pontos de contato.
Depois de calcular seus pontos de contato regulares e únicos, você estará pronto para realizar sua análise ascendente.
| ANÁLISE BOTTON-UP PARA CLIENTES POR CSM | |
| Horas mensais por cliente para atividades regulares | 2,36 |
| Horas mensais por cliente para atividades únicas (distribuídas entre todos os clientes) | 0,51 |
| Horas mensais por entrada de cliente (1 hora por dia x 20 dias por mês/80 clientes) | 0,25 |
| Total de horas por cliente por mês | 3.12 |
| Total de horas disponíveis por CSM por mês | 120 |
| Clientes por CSM | 38 |
Esse tipo de análise ascendente analisa a carga de trabalho esperada de seus CSMs e agrega isso ao número de clientes por CSM.
Usando a tabela acima como exemplo, você tem 2,36 horas por cliente por mês para suas atividades regulares e 0,51 horas por cliente para suas atividades únicas (distribuídas em toda a base de clientes).
Em seguida, você deseja contabilizar quaisquer atividades de entrada, o que pode ser complicado, então você chega ao total de horas por cliente por mês (3,12 horas) e pega esse total de horas e divide pelas horas disponíveis por CSM (120 horas).
Ao calcular o total de horas disponíveis por CSM tente utilizar um número reduzido pois você não terá seus CSMs realmente trabalhando com o cliente durante oito horas completas por dia. Eles não são robôs, são pessoas.
Eles também têm tarefas internas, como reuniões individuais com seu líder, correspondência interna por e-mail e reuniões da empresa. Todas essas coisas levam tempo e você precisa levá-lo em consideração na hora da conta.
Dedique dois terços do tempo de um CSM às atividades relacionadas ao cliente e um terço do tempo às atividades relacionadas à empresa. Mas, como sempre, ajuste conforme necessário para sua empresa.
Voltando à análise bottom-up, ao somar os números, chega-se a 38 clientes por CSM. Lembre-se que os mesmos números da empresa foram utilizados para os cálculos anteriores e posteriores, para permitir uma comparação dos resultados.
Agora, lembrando da análise de cima para baixo anterior, que se baseava no benchmark de US$ 2 milhões por CSM, você chegou a 80 clientes por CSM.
Portanto, a análise top-down mostra que um CSM pode gerenciar 80 clientes, mas a jornada que você projetou mostra que ele só pode gerenciar 40 clientes. Quando você atinge esse ponto de variação, você está pronto para conversar com seu CFO sobre compensações.
Isso não quer dizer que suas análises de cima para baixo e de baixo para cima precisem corresponder com precisão, mas uma não deve ser metade da outra. É quando você precisa conversar.
Agora que você calculou os pontos de contato da jornada e a proporção cliente/CSM, está pronto para criar seu orçamento.
Como construir um orçamento de sucesso do cliente para número de funcionários
Para criar seu orçamento de sucesso do cliente, você precisará dos seguintes dados:
- Proporção cliente/CSM
- Por segmento
- Plano de vendas
- Número de novos clientes por mês; ou
- Receita por mês e tamanho médio do negócio
- Plano de rotatividade
- Churn esperado por mês
- Sazonalidade em sua base de clientes
- Custo de pessoal totalmente carregado
- Salário e variável
- Custo dos benefícios
- Cronograma de integração
- Tempo de aceleração do CSM (para conquistar clientes)
Depois de ter seus dados, construir seu orçamento simplesmente se torna um problema matemático. A boa notícia é que você já fez a parte mais difícil que é calcular seus índices.
Para começar a construção do seu orçamento, você precisa resolver a seguinte equação para cada mês:
Contagem de clientes atuais + novos clientes projetados de vendas – clientes cancelados projetados = contagem de novos clientes para o mês seguinte
Repita este cálculo para cada mês durante todo o ano.
| EXEMPLO DE PROJEÇÃO ANUAL PARA NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS DE SUCESSO DO CLIENTE | |||||||
| Janeiro | Fevereiro | Marchar | … | Outubro | novembro | dezembro | |
| Contagem atual de clientes | 720 | 754 | 787 | … | 1043 | 1095 | 1146 |
| Novos clientes projetados | 40 | 40 | 40 | … | 60 | 60 | 60 |
| Clientes cancelados projetados | -6 | -6 | -7 | … | -8 | -9 | -9 |
| CSM hoje | 9 | 9 | 10 | … | 13 | 14 | 15 |
| CSMs integrados necessários | 0 | 1 | 0 | … | 0 | 1 | 0 |
| Necessidades de contratação | 1 | 0 | 0 | … | 1 | 0 | 0 |
| Orçamento de pessoal | 10 | 10 | 10 | … | 14 | 15 | 15 |
Em seguida, é necessário verificar quantos CSMs você tem hoje e compará-los com os dados de capacidade previstos. Quantos CSMs você precisa? O que isso significa em termos de suas necessidades de contratação?
Após isso, leve em consideração o tempo de aceleração do CSM para voltar à data de contratação. Afinal você deseja ter seus novos CSMs totalmente treinados e prontos para atender os clientes quando sua equipe de vendas estiver fechando negócios.
A vantagem de usar esse modelo é que quando as vendas não cumprem suas projeções – seja porque entregam em excesso ou insuficiente – ou quando sua rotatividade flutua, você pode inserir os dados reais à medida que avança ao longo do ano. Você pode então limitar sua contratação com base no orçamento e nos números reais de vendas.
Isso vai te trazer uma visão alinhada com a equipe financeira, o que torna as conversas muito mais fáceis. Em vez de sentir o desespero e implorar por pessoal, você irá fazer uma solicitação, pois todos já concordaram com essa proporção.
E aí está. Usando esses modelos de orçamento, você pode solicitar o número de funcionários necessário com confiança , sabendo que possui os números para apoiá-lo. E para lhe dar uma vantagem extra ao construir seu caso de negócios , na próxima seção compartilhamos os melhores conselhos e sugestões para garantir o orçamento.
Leia mais em nosso blog:
Práticas e lições de orçamento para sucesso do cliente
Veja algumas de suas melhores práticas e lições para o orçamento de sucesso do cliente.
Melhores Práticas
1. Crie uma relação cliente/CSM para cada segmento.
Não existem dois segmentos de clientes iguais. Por isso não faça com que o mesmo CSM cubra vários segmentos. O CSM irá inevitavelmente misturar as jornadas, o que resultará em uma jornada muito lamacenta e entregue de forma inconsistente.
2. Faça com que sua equipe financeira aprove sua proporção de cliente por CSM antes de fazer o orçamento.
Antes de construir seu orçamento com base no índice, revise-o com sua equipe financeira. Você não pode presumir que, por ter seguido o modelo, sua equipe financeira o aprovará. Novamente, você precisa ter essa conversa de troca.
3. Elabore seu orçamento antes que seja solicitado.
Se o ano fiscal da sua empresa estiver alinhado com o ano civil, você não deve esperar até janeiro para começar a construir seu orçamento. Em outubro, você terá dados suficientes para começar a modelar suas finanças para o próximo ano.
Afinal você não quer ser o último departamento a enviar as solicitações de orçamento e depois alguém lhe dizer que não sobrou o suficiente, não é? Então comece cedo.
Lições sobre orçamento de CS
1. Nunca há financiamento suficiente para todos
Muitas vezes podemos achar que o trabalho da equipe financeira é garantir que haja dinheiro suficiente para toda a empresa.
Mas na verdade o objetivo do trabalho da equipe financeira é garantir que haja dinheiro suficiente para coisas importantes, e como líder de sucesso do cliente, você precisa fazer com que sua equipe financeira veja o que você faz como importante.
2. As equipes financeiras não gostam de surpresas
Se você vai até sua equipe financeira e pede algo inesperado, inevitavelmente isso será visto como uma surpresa. É comum que eles vejam você como alguém que está improvisando, e não com um planejamento em mãos.
Então para melhorar as previsões, projete com precisão as necessidades de pessoal, para aumentar e diminuir as previsões conforme necessário.
3. Excel é a linguagem das finanças
Aprender a falar a linguagem funcional de outros departamentos é fundamental para construir relacionamentos sólidos entre departamentos.
Apresente seu modelo de negócios em um formato que dê à sua equipe financeira flexibilidade para brincar com os números. Quanto mais confortáveis as finanças estiverem com seus números, mais confiantes eles estarão na tomada de decisões com base neles.
Obtenha o número de funcionários de sucesso do cliente que você precisa sem dor de cabeça
Quando você está com falta de pessoal e o trabalho continua se acumulando, a última coisa que você quer é gastar seu já escasso tempo implorando por mais funcionários.
Ao usar as estratégias de planejamento e orçamento de capacidade de sucesso do cliente compartilhadas neste artigo, você transforma seus apelos emocionais em dados imparciais. Sua posição passa a ser baseada em fatos, não em opiniões – e você não pode argumentar com os fatos.
