No mercado brasileiro, ainda é comum observarmos muitas empresas que investem em uma operação de Customer Success somente quando o churn chega a níveis preocupantes e começa a atrapalhar o negócio.
Na contramão disso, cada vez mais companhias têm mudado o foco da atuação do CS, que passa a se dedicar à expansão da receita e não mais (apenas) à contenção das taxas de churn.
Ao transformar o CS em um agente de crescimento, a empresa não ganha somente com a redução de custos para a aquisição de clientes, mas passa a gerar mais receita dentro da sua própria base.
Sendo assim, o CSM passa a atuar de forma a enxergar possibilidades que já existem dentro da empresa. É preciso ter em mente que cada cliente da sua base representa, a grosso modo, três oportunidades de crescimento da receita: por meio da renovação, da expansão ou da divulgação dos seus serviços ou produtos.
Quando a empresa direciona seus esforços para a retenção e expansão dos clientes na sua base, torna-se muito mais fácil atingir os objetivos e cumprir com a máxima do “customer first”.
Expansão de receita na base de clientes
Uma das melhores formas de incrementar a receita da sua empresa é por meio da sua própria base de clientes já existente.
Vale ressaltar que isso não significa que as empresas devam deixar de investir em novos clientes. Porém, é preciso não incorrer no erro de focar somente na aquisição de novos leads e não prestar atenção em quem já está lá.
Caso contrário, é bem possível que seus clientes, em algum momento, se sintam “abandonados” e acabem deixando a sua empresa. Isso sem falar que adquirir novos clientes é mais caro do que buscar formas de aumentar a receita com ações focadas na sua própria base, como cross-selling, upselling e referrals, pois o seu cliente já conhece seu produto, seu modelo de negócio e atendimento.
Tenha claro os serviços e funcionalidades de expansão
Com a sua jornada bem mapeada, ficam muito mais claros os pontos-auge de expansão, uma vez que você sabe exatamente o momento em que o cliente vai ter necessidades de expansão no escopo do projeto.
No exemplo abaixo, de uma mercearia, conseguimos visualizar na linha “Experience” o nível de satisfação em cada etapa da jornada. Note que os clientes devem ter uma ótima experiência nos primeiros meses de contrato, onde eles têm o “First Value”. Depois, vem uma série de provas, que acabam diminuindo o valor da experiência, e, no final, depois que os cliente já tem o “Sucesso” em sua experiência, o sentimento de entrega é muito claro.
No final, se o cliente tiver uma boa experiência, fica muito mais fácil “escolher um doce na caixa”, fazer uma indicação e voltar novamente.
Tente fazer esse paralelo com a sua empresa: qual é o momento de First Value, o de prova, onde o sentimento decai e quais são as oportunidades que o cliente tem para passar no caixa e fazer um upsell?
Entendendo a receita de expansão
Qualquer receita que é gerada além da compra inicial do cliente pode ser considerada uma receita de expansão. E isso é algo que as empresas deveriam prestar mais atenção e passar a considerar antes, durante e depois dos seus processos de venda, e também durante todo o ciclo de vida do cliente.
É importante ter em mente que é muito mais fácil conseguir mais receita de quem já é seu cliente e está satisfeito com suas soluções do que de clientes novos e de primeira viagem.
Enquanto o pensamento majoritário segue a linha “se eu oferecer 50% de desconto no plano anual, eu garanto esse cliente”, o ideal seria partirmos para algo do tipo “o que eu posso fazer para que esse cliente aceite migrar para um produto/serviço mais completo/caro?”.
Veja o exemplo: quando um cliente assina um plano de R$ 100 por mês, mas, já no começo do segundo mês, ele faz o upgrade para o plano de R$ 200, você conseguiu uma receita de expansão de R$ 100 mensais. Se o ciclo de vida estimado do cliente é de 36 meses, no final deste período você teria conseguido R$ 3500 além dos R$ 3600 já esperados.
Mas por que considerar esse upgrade como uma receita de expansão? Simples: o valor maior que o cliente aceitou pagar é resultado direto do seu esforço para engajá-lo e convencê-lo, o que o fez tomar a decisão de adquirir o plano mais caro.
Tudo isso dito, é importante deixar claro que a receita de expansão não é gratuita. Todas essas ações envolvem custos para a criação e entrega de um serviço adicional – o que não quer dizer que não valham a pena. Pelo contrário: quando feita corretamente, essa estratégia pode proporcionar margens de lucro bastante satisfatórias.
O churn negativo
Para falarmos de churn negativo precisamos mudar o foco da conversa do churn de clientes para o churn de receita.
Não é incomum encontrar empresas SaaS que não sabem quem são seus clientes ideais e adotam uma abordagem focada totalmente no produto. Essas companhias até conseguem bons resultados, mas não por conta dos esforços, e sim apesar deles.
Para mudar esse panorama, é necessário que a empresa promova mudanças em seus processos e reestruture sua persona e o mapa da jornada do cliente, para que ela saiba, dessa vez conscientemente, para onde direcionar os seus esforços.
Tenha em mente que, em um primeiro momento, é natural que haja um aumento no churn bruto. Porém, como a empresa agora está atraindo leads mais qualificados, fica muito mais fácil fazer cross-sells e upsells durante o ciclo de vida do cliente de modo que a receita de expansão aumente a tal ponto que sobrepasse as perdas decorrentes do churn.
É necessário separar funções?
Customer Success é uma ferramenta poderosa de crescimento. E uma das razões disso é sua capacidade da expansão de contas ou de ações que façam seus clientes gastarem mais.
Para que a expansão de contas (upsells, cross-sells, etc.) continue de forma consistente e leve a um crescimento a longo prazo, não se pode esperar que ela ocorra organicamente. Pelo contrário: ela precisa ser planejada e estimulada.
Muitas empresas acabam separando a função de expansão de contas da função padrão do Customer Success Manager. Isso porque a primeira exige esforços de vendas com os quais muitos CSMs não se sentem à vontade, o que pode prejudicar seu objetivo principal de levar os clientes a alcançar o resultado desejado.
Por isso, separar as duas funções tem se tornado uma tendência de mercado. E é compreensível: quando se deixa a responsabilidade da expansão da receita nas mãos do CSM, é muito provável que aconteçam erros básicos na abordagem aos clientes, não oferecendo o que eles precisam nem quando eles precisam. E quando o CSM tenta forçar uma venda fora do ciclo, isso não apenas prejudica a empresa como também o próprio cliente, levando a uma perda de confiança.
Para evitar que isso aconteça, não é necessário separar as funções – nem todas as empresas têm essa condição. Contudo, se o CSM vai executar as duas, é preciso que ele realmente entenda o resultado desejado pelo cliente, de modo a focar sua atuação em torno dos principais milestones que o colocarão no rumo do sucesso.
É importante observar ainda que alguns milestones possuem possibilidades de expansão (cross-sells, upsells e add-ons) extremamente lógicas, que permitem que o CSM (ou o setor de expansão de vendas) ofereça-as da maneira certa e no timing mais apropriado dentro da jornada do cliente.
Por fim, como saber se a sua empresa precisa de um setor dedicado à expansão de vendas ou não? Basicamente, há dois motivos que podem definir essa escolha:
- Quando a expansão exige negociações ou é tão complexa que pode distrair o CSM do seu verdadeiro objetivo.
- Quando a empresa tem condições de investir nisso.
Saber como identificar os pontos de expansão dentro da jornada do cliente pode ajudar a sua empresa a crescer e a escalar de modo muito mais sustentável.
Tem alguma sugestão ou ideia? Compartilhe conosco suas experiências, deixe-nos um comentário!
